過去的2021年對房地產企業(yè)來說是五味雜陳的一年，面臨市場寒冬，2022年對房地產企業(yè)而言依然是艱苦的一年，房地產企業(yè)正在轉變慣性思維方式，通過節(jié)衣縮食、架構調整、數(shù)字化轉型等動作，向管理要紅利，向成本要利潤。

綁住房企遠大前程的“三道紅線"

2020年 8月，央行、住建部共同在北京召開重點房地產企業(yè)座談會，監(jiān)管部門首次提出“三道紅線”的管理理念。“三道紅線”以對房地產企業(yè)負債管理為管理工具，強調房地產企業(yè)需滿足：

1）房企剔除預收款的資產負債率不得大于70%；

2）凈負債率不得大于100%；

3）現(xiàn)金短債比不得小于1倍。

同時，新規(guī)將根據(jù)企業(yè)三道紅線的觸發(fā)情況，將房地產企業(yè)劃分為“紅、橙、黃、綠”四檔位，對應有息負債規(guī)模年增速分別為0%、5%、10% 、15% 。

眾所周知，房地產企業(yè)是高周轉模式，尤其是頭部房地產企業(yè)高周轉尤甚。以前央行放水，房地產是巨大的蓄水池。像房地產開發(fā)商會向銀行借錢去開發(fā)，從政府買土地，樓房蓋好后賣掉，賣掉后，把欠銀行的錢還上，從而實現(xiàn)銀行、房地產開發(fā)商的三方共贏，循環(huán)往復?！叭兰t線”后，房地產企業(yè)高負債、高杠桿、高周轉的三高擴張模式無法持續(xù)，去年震驚房產圈的恒大爆雷，便是如此。

從恒大爆雷中看房地產市場變化

中國恒大從去年7月19日遭到銀行申請財產凍結，到被約談，再到后來的各種負面消息刷屏，高杠桿經營一直是市場質疑恒大地產的核心。但是高杠桿并不是決定房地產企業(yè)生死的核心因素，核心資產的變現(xiàn)能力才是企業(yè)的生命線。恒大整體的凈負債率從2017年以來是持續(xù)下降的，但是公司自身房地產項目的變現(xiàn)能力全面快速的惡化直接導致了流動性困境。

原來房地產商拿地，都是搶的，感覺搶到就是賺到，導致土地拍賣不斷創(chuàng)新高。即使后來推出了土地集中拍賣制度，也擋不住房地產商的熱情，導致?lián)尩降耐恋貏?chuàng)新高，房價就必然要上去，因為不漲價房地產商就會虧本。這樣的套路在很多年前屢試不爽，高價地在幾年以后或開發(fā)或轉手就可以大賺一筆，這種認知直到恒大爆雷。

隨著政府調控力度越來越大，很多房地產商開始謹慎拿地，土拍價格逐漸回歸正常，房價上漲速度都有所減緩，甚至降價。恒大的雷慢慢現(xiàn)形，高價房賣不出去，庫存土地不能變現(xiàn)，資金流斷裂，被追著要債。

房企對利潤的追求將使成本管控更加精細

對于房地產未來，萬科董事會主席郁亮在集團2022年會稱行業(yè)進入縮表出清階段。作為行業(yè)龍頭，萬科的現(xiàn)狀也從某種程度上反映著房地產行業(yè)的現(xiàn)狀。對于房地產頭部企業(yè)或生存比較困難的企業(yè)，想要生存應該怎么做？對于房地產企業(yè)來說，企業(yè)對利潤的追求將使成本管控更加精細。房地產頭部企業(yè)怎么把成本控好，生存比較難的企業(yè)，通過什么方式轉型或者比以前更好控制成本是當下經濟下行時生存關鍵。

房地產企業(yè)對售價的控制轉變?yōu)槠髽I(yè)對成本的控制。原來房地產企業(yè)是賣方市場，現(xiàn)在變成買方市場。賣方市場的售價是利潤+成本，意味著房地產企業(yè)想要掙多少錢就定多少錢，成本不是決勝的關鍵因素；變成買方市場后，房價被限制，利潤變成售價-成本，現(xiàn)在房價上漲政府調控，漲幅比列按照政府來，按時間段慢慢上漲，能不能漲政府說了算，漲多少也是政府說了算，意味著利潤就這么多，能掙多少錢是內控成本要做的事情，怎么把成本控好成為企業(yè)發(fā)展的前提。

同時，房地產企業(yè)原來大批量生產方式將逐步過渡到下沉式精細化的生產方式，房地產企業(yè)將每一個地塊成本測算好，成本測算更加精準，回報率更高，所以房地產企業(yè)的盈利規(guī)則發(fā)生了根本變化。

當下房地產企業(yè)普遍面臨四大挑戰(zhàn)

房地產企業(yè)從投資決策拿地到招采交易到建造實施、合同履約再到竣工交付，成本管控貫穿全程，要實現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化轉型和發(fā)展，成本管理是關鍵。通過研究全國幾百家地產企業(yè)和與成本相關負責人溝通，總結出來房地產企業(yè)成本管理普遍面臨的四大挑戰(zhàn)。

1、作業(yè)標準化缺且難落地

當下房地產企業(yè)都在積極探索數(shù)字化轉型，關鍵難度在于標準的統(tǒng)一。目前很多房地產企業(yè)標準采用表格工具或者文檔的方式，人員在作業(yè)時沒辦法隨時查找和應用，而且標準規(guī)范都是文件，查找困難，效率低下，執(zhí)行過程復制粘貼，容易產生作業(yè)變形，無法在作業(yè)文件中直接應用。另外，企業(yè)做標準更新同步給作業(yè)人員較慢，存在時間差，落地難，因此建立成本管理的規(guī)范化制度非常重要。

每個企業(yè)都應該有一套成熟的成本管理業(yè)務標準體系，將業(yè)態(tài)特征信息、成本科目、招標清單、招采材料清單、合約規(guī)劃、合同等規(guī)范化，統(tǒng)一數(shù)據(jù)語言，所有業(yè)務都基于標準開展，這樣有益于統(tǒng)一管理和數(shù)據(jù)拉通比較，還能快速總結形成企業(yè)的標準成本。

2、數(shù)據(jù)散落在各人手里，成本數(shù)據(jù)難積累沉淀

現(xiàn)在很多房地產企業(yè)的數(shù)據(jù)都散落在各項目個人手中，如有人員離職則數(shù)據(jù)隨之丟失，企業(yè)如何把數(shù)據(jù)積累起來？此外，作業(yè)文件與數(shù)據(jù)分散存儲，調用時缺少工具及系統(tǒng)直接調用，需臨時溝通，且成本人員工作忙很難單獨抽出時間規(guī)范整理和分析，調用效率低，作業(yè)時如何快速調用這些數(shù)據(jù)？

這就要求房地產企業(yè)具備數(shù)據(jù)自動積累沉淀的能力，按照企業(yè)數(shù)據(jù)標準自動積累沉淀數(shù)據(jù)，對沉淀的數(shù)據(jù)進行挖掘分析，形成企業(yè)成本管控的階段標準，并按照周期不斷迭代修正，完成作業(yè)即完成標準數(shù)據(jù)積累，作業(yè)過程快速調用，實現(xiàn)成本管控高效高質。同時，釋放成本人員精力，提升工作效率，將有效時間放在建立企業(yè)成本控制標準上，并通過積累不斷優(yōu)化成本標準，按照成本標準執(zhí)行實時的控制標準質量。

3、積累數(shù)據(jù)難調用，有效作業(yè)效率低

作業(yè)效率低怎么辦？無論是目標成本還是清單編制、項目后評估，多采用EXCEL表格的方式進行，EXCEL表格難以搭建整個業(yè)務流程的復雜管理關系，業(yè)務前后一個數(shù)據(jù)變化需要聯(lián)動維護多套表格，且容易出錯，造成大量的重復性作業(yè)，嚴重浪費作業(yè)時間。

提高成本經理的有效作業(yè)效率，需要一套標準統(tǒng)一的流程貫穿整個成本管控項目周期，將各業(yè)務階段實時聯(lián)動，到什么階段做什么事情，不必前后翻看重新統(tǒng)計數(shù)據(jù)，減少重復無效的作業(yè)，且能快速高效地完成各階段的成本管控工作，將成本經理的精力放在關鍵管控點上。

4、數(shù)據(jù)動態(tài)統(tǒng)計繁，過程實時把握難

以前成本總監(jiān)定期向成本經理要管控報告，成本經理需要耗費大量時間進行重新統(tǒng)計，無法動態(tài)掌握實時情況，如何對成本過程實時把控？作業(yè)過程中大量的數(shù)據(jù)引起成本的調整和變化，比如變更洽商文件，各專業(yè)交叉作業(yè)涉及到扣款，一個總包成百上千條變更洽商，如何把這些變化體現(xiàn)到數(shù)據(jù)結果上實時可見，從而降低管控風險？這要求房地產企業(yè)對成本過程實時把控。整個項目的關鍵管控點實時清晰可見，整個項目的當前成本與目標成本的執(zhí)行差距清晰可見，從而隨時識別風險及預警，快速調整策略。

以上挑戰(zhàn)是房地產企業(yè)普遍存在且急需解決的。當下政策調控日漸加大，房地產企業(yè)要想提升項目利潤，房地產企業(yè)數(shù)字化轉型是大勢所趨。如何讓企業(yè)各環(huán)節(jié)標準統(tǒng)一，如何實現(xiàn)數(shù)據(jù)賦成本測算更靠譜，如何讓目標控過程動態(tài)分析更精細，如何做精成本策劃，落實目標成本，如何持續(xù)優(yōu)化成本，向成本要利潤，是當下房地產企業(yè)急需解決的問題。這要求房地產企業(yè)快速落地企業(yè)標準，自動積累數(shù)據(jù)資產，成倍提升工作效率，實時掌握成本情況，動態(tài)優(yōu)化成本標準。

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