項(xiàng)目管理總承包是針對(duì)大型、復(fù)雜、管理環(huán)節(jié)多的項(xiàng)目所發(fā)展起來(lái)的一種純粹的管理模式，國(guó)外大型項(xiàng)目采用較多。
該模式中項(xiàng)目管理總承包商(Project Management Contractor,PMC) 作為業(yè)主的代表對(duì)包括項(xiàng)目的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)直至對(duì)承包商設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工活動(dòng)的過(guò)程進(jìn)行全面管理。但PMＣ 一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。
首先，業(yè)主委托一家有相當(dāng)實(shí)力的國(guó)際工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包，即PMＣ；其次，項(xiàng)目被分成兩個(gè)階段來(lái)進(jìn)行。
第一階段稱為定義階段，PMＣ 要負(fù)責(zé)組織/ 完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，確定所有技術(shù)方案及專業(yè)設(shè)計(jì)方案，確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量，做出相當(dāng)準(zhǔn)確的投資估算( ± 10％)，并編制工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建設(shè)的招標(biāo)書(shū)，最終確定工程中各個(gè)項(xiàng)目的總承包商(EPC 或EP+C)。
第二階段稱為執(zhí)行階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建設(shè)工作。
PMＣ 代表業(yè)主負(fù)起全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理責(zé)任，直至項(xiàng)目完成。在各個(gè)階段，PMＣ 應(yīng)及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量人員對(duì)PMＣ 的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。在定義階段，PMＣ 負(fù)責(zé)編制初步設(shè)計(jì)并取得有關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)，為業(yè)主融資提供支持；在執(zhí)行階段，不管采用EP+C方案，還是采用EPC 方案，PMＣ 都要直接參與從試車至投料以及協(xié)助業(yè)主開(kāi)車和做性能考核。
項(xiàng)目管理總承包模式的組織架構(gòu)如圖2-13所示。項(xiàng)目管理總承包模式與我國(guó)投資體制改革推行的項(xiàng)目代建制模式的出發(fā)點(diǎn)是一致的。
圖—項(xiàng)目管理總承包模式組織架構(gòu)
項(xiàng)目管理總承包模式對(duì)于國(guó)內(nèi)工程建設(shè)領(lǐng)域而言是一種新的形式，但國(guó)際大型工程公司采用該模式已經(jīng)成為慣例。
工程項(xiàng)目的項(xiàng)目管理總承包在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建設(shè)、進(jìn)度控制、質(zhì)量保證、資料控制、財(cái)務(wù)管理、合同管理、人力資源管理、IT 管理、HSE管理、政府關(guān)系管理、行政管理等方面，都已形成了相應(yīng)的管理程序、管理目標(biāo)、管理任務(wù)和管理方法，尤其是在項(xiàng)目費(fèi)用和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、項(xiàng)目費(fèi)用估算、項(xiàng)目文檔管理體系方面都有一些獨(dú)特做法。
項(xiàng)目管理總承包模式作為一種新的國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式，是要讓具有相應(yīng)資質(zhì)、人才和經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃、融資方案，以及設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等整個(gè)實(shí)施過(guò)程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。
項(xiàng)目管理總承包模式在國(guó)際性的大型項(xiàng)目中應(yīng)用非常普遍，特別是對(duì)于具有下列特點(diǎn)的項(xiàng)目:
１) 項(xiàng)目融資超過(guò)10億美元，并且技術(shù)含量復(fù)雜。
２) 業(yè)主方包括許多公司，甚至有政府部門(mén)介入。
３) 需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機(jī)構(gòu)的國(guó)際信貸。
４) 業(yè)主不以原有資產(chǎn)進(jìn)行擔(dān)保。
５) 業(yè)主意欲完成項(xiàng)目，但是由于內(nèi)部資源短缺，而難以實(shí)現(xiàn)。
項(xiàng)目管理總包模式的主要工作內(nèi)容
項(xiàng)目管理總承包模式并沒(méi)有取代原有的項(xiàng)目前期工作和項(xiàng)目實(shí)施工作，只是工程公司或項(xiàng)目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對(duì)原有的項(xiàng)目前期工作和項(xiàng)目實(shí)施工作進(jìn)行管理、監(jiān)督、指導(dǎo)。
它是工程公司或項(xiàng)目管理公司利用其管理經(jīng)驗(yàn)、人才優(yōu)勢(shì)對(duì)項(xiàng)目管理領(lǐng)域的拓展，因此其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往的項(xiàng)目管理相比并沒(méi)有什么不同。
項(xiàng)目管理總承包模式中PMＣ 的主要工作內(nèi)容如下:
１) PMＣ 是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保項(xiàng)目目標(biāo)的完成。
２) 完成基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)包，負(fù)責(zé)組織ＥＰ/ EPC 的招標(biāo)工作。
３) 完成±20％及±10％投資估算。
４) 負(fù)責(zé)編制初步設(shè)計(jì)并取得我國(guó)有關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)。
５) 為業(yè)主融資提供支持。
６) 在執(zhí)行階段，不管是采用EP+C方案，還是采用EPC 方案，PMＣ 都應(yīng)對(duì)詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建設(shè)進(jìn)行管理，PMＣ 也應(yīng)直接參與試車、直到投料的管理。投料后，PMＣ 要協(xié)助業(yè)主開(kāi)車，進(jìn)行性能考核。
項(xiàng)目管理總承包模式的主要優(yōu)勢(shì)
項(xiàng)目管理總承包模式的主要優(yōu)點(diǎn)包括以下幾方面：
１) 有利于充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在建設(shè)過(guò)程中的主導(dǎo)作用，使工程項(xiàng)目的整體方案不斷優(yōu)化。
２) 有利于克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，使設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各環(huán)節(jié)的工作合理量化管理和有效控制，有利于達(dá)到最佳投資效益，實(shí)現(xiàn)業(yè)主所期待的目標(biāo)。
４) 該模式也是具有多個(gè)承包商承建的大型項(xiàng)目、投資多元化的項(xiàng)目、政府投資的項(xiàng)目對(duì)其管理模式的基本要求。
５) 大部分管理風(fēng)險(xiǎn)被轉(zhuǎn)移到了管理承包商身上，對(duì)業(yè)主在人力、經(jīng)驗(yàn)上基本無(wú)要求，可以使項(xiàng)目工期、成本和質(zhì)量得到有效控制。
項(xiàng)目管理總承包與項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)的主要差異
項(xiàng)目管理總承包與項(xiàng)目管理服務(wù)(PM) 的主要區(qū)別在于: 項(xiàng)目管理承包商對(duì)業(yè)主要承擔(dān)更多的管理責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。
另外，根據(jù)合同的規(guī)定，項(xiàng)目管理承包商還可以承擔(dān)EPC 工程總承包以前的可行性研究和項(xiàng)目定義(初步設(shè)計(jì)或基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)) 工作。項(xiàng)目管理承包具有以下主要特征:
１) 項(xiàng)目管理承包是代理型的項(xiàng)目管理服務(wù)，負(fù)責(zé)直接管理、監(jiān)督、檢查和控制。
２) 項(xiàng)目管理承包適用于規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜、投資主體多元化、需要巨額融資、項(xiàng)目前期工作量大的項(xiàng)目。
３) 由項(xiàng)目管理承包商完成主要的項(xiàng)目前期工作和EPC 的管理工作，業(yè)主直接管理較少，采取“小業(yè)主，大PMＣ” 的項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)。
４) 項(xiàng)目管理承包商的報(bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享的原則，采用“成本加獎(jiǎng)罰” 的辦法。成本包括實(shí)際開(kāi)支加合理利潤(rùn)。
項(xiàng)目工期、成本、質(zhì)量、安全等效績(jī)超過(guò)業(yè)主規(guī)定的目標(biāo)，則按合同規(guī)定的計(jì)算方法給項(xiàng)目管理承包商支付獎(jiǎng)勵(lì)款；反之，項(xiàng)目管理承包商則應(yīng)按合同規(guī)定的計(jì)算方法向業(yè)主支付罰款。
５) 項(xiàng)目管理承包商可以是獨(dú)立的工程公司或項(xiàng)目管理公司，也可以是以合同形式聯(lián)合組建的項(xiàng)目管理承包公司。
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