工程項目成本管理的方圓之道

在市場競爭日益激烈的大環(huán)境下，處于完全競爭領域的施工企業(yè)面臨著行業(yè)競爭越來越大、利潤越來越低、成本管控壓力越來越大等不利因素，工程項目經(jīng)濟管理日益成為施工項目管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重中之重。建筑施工企業(yè)如果不做好項目的降本增效工作，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展就會是無源之水、無本之木。我們通過長期的項目管理實踐，總結近10年來在市場化條件下，企業(yè)在項目經(jīng)濟管理中的得失，體會到項目經(jīng)濟管理也有“方圓之道”，并由此創(chuàng)建形成了一個工程項目經(jīng)濟管理的模型——“工程項目成本管理方圓圖”（以下簡稱“方圓圖”）。

工程項目成本管理方圓圖

▍建筑工程經(jīng)濟管理的理性思考

建筑施工項目是在規(guī)定的地點、規(guī)定的時間（工期）、按照規(guī)定的設計圖紙完成的工程建設任務，每個項目都有其施工內(nèi)容、質(zhì)量標準、施工環(huán)境、承包價格等方面的唯一性。多數(shù)情況下，項目和公司不在同一個場所，公司對項目的管理存在較大的空間跨度，即工程項目具有地域分散性和不重復性。建筑施工企業(yè)對項目的管理一般采取具有目的性、一次性和特別授權的項目經(jīng)理部組織模式，從公司和項目部兩個層面對項目的全面履約進行系統(tǒng)的管理。項目管理是企業(yè)管理的基石，成本管理是項目管理的基石，工程經(jīng)濟管理要以成本管理為主線，搞好項目的成本管理要貫徹四條基本理念。

外圓內(nèi)方的相關方和諧共贏理念。外圓內(nèi)方，“圓”，即“圓通”，代表著周密與靈活；“方”，即“方正”，代表著穩(wěn)健與嚴謹。方圓相濟、外圓內(nèi)方，是我國傳承了二千多年的治國理政的方略，是對一種管理哲學的形象詮釋和直觀解讀，是項目管理各方和諧共處、合作共贏的理念。

對外的“圓”：對外開源管理應該“圓”——要思考周密、思路開闊、方法多樣。講求“圓”得有理，即必須是在法律及合同的框架內(nèi)，追求經(jīng)營效益和結算效益的最大化?！皥A”強調(diào)能動性、協(xié)調(diào)性。

對內(nèi)的“方”：對內(nèi)節(jié)流管理應該“方”——要制度嚴謹、管理系統(tǒng)、策劃科學、權責分明、措施到位。講求“方”得有據(jù)，即低成本不是粗制濫造、弄虛作假、偷工減料，而是在實現(xiàn)項目質(zhì)量、安全、工期和環(huán)保目標的前提下使各項成本控制在合理的目標范圍內(nèi)。“方”強調(diào)標準化、規(guī)則至上、底線管控。

項目生產(chǎn)力最優(yōu)化的大成本理念。項目生產(chǎn)力最優(yōu)化就是要在項目管理過程中實現(xiàn)各生產(chǎn)資源（要素）的最優(yōu)配置，實現(xiàn)項目各管理目標最合理地滿足履約要求。項目成本管理要有大成本理念，把技術、人工、材料、機械等生產(chǎn)力要素和工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保等管理目標要求進行科學配置和管理。

項目生產(chǎn)力的最優(yōu)化還須強調(diào)與之相適合的生產(chǎn)關系。對于施工企業(yè)來講，工程項目是企業(yè)管理的對象，是企業(yè)管理工作的落腳點和出發(fā)點。企業(yè)是項目的運營管控中心，項目生產(chǎn)資源的配置和使用決定權歸屬企業(yè)層面，對項目生產(chǎn)力發(fā)展和提高起作用的生產(chǎn)關系最終由企業(yè)層面形成和決定，項目平均生產(chǎn)力水平的提高依賴于企業(yè)整體管控水平的提高。因此，這就要求企業(yè)層面必須通過不斷的制度完善、機制優(yōu)化與文化建設為項目建立良好的生產(chǎn)關系秩序，并不斷通過轉型升級和創(chuàng)新發(fā)展來營造良好的項目管理環(huán)境和管理平臺——即我們通常所說的“法人管項目”。

責權利相統(tǒng)一的全員責任理念。建筑施工企業(yè)運營通常說就三件事：“接活”、“干活”、“算賬收錢”。企業(yè)管理就是要把干好這三件事的機制建立好，真正落實好全員責任制。我們提出對項目的管理要用三個責任制去落實，即營銷經(jīng)理責任制、項目經(jīng)理責任制和工程項目結算責任制，強調(diào)三個不同的責任機制去實施各項工作，體現(xiàn)企業(yè)與項目責權利分明的全員責任理念?！敖踊睢笔墙ㄖ┕て髽I(yè)的“一次經(jīng)營”，主要是對接“市場”；“干活”是企業(yè)的“二次經(jīng)營”，主要是管好“現(xiàn)場”；“算帳收錢”是企業(yè)的“三次經(jīng)營”，主要是完成“清場”。企業(yè)能否圍繞對接市場、管好現(xiàn)場、完成清場建立全面完整的、系統(tǒng)有效的、科學合理的責任體系，是保證企業(yè)有效運營、持續(xù)健康發(fā)展的關鍵。

“接活”是建筑施工企業(yè)的第一件大事。要完成這件大事，企業(yè)必須建立有效地市場營銷責任體系和工作機制，而營銷經(jīng)理部就是落實營銷責任體系的有效組織形式。營銷經(jīng)理部是將項目管理的原理應用到市場營銷階段，將企業(yè)市場營銷方面的資源有效地組織起來，從而完成建筑施工企業(yè)的第一道工序——“拿訂單”的一次性責任體。其主要職責就是按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和年度工作要求，在一定時間段拿到一定數(shù)額的“訂單”，同時企業(yè)還要進行一定的投入，支付一定的費用成本。企業(yè)用“經(jīng)營效益”作為核心指標來考核衡量營銷經(jīng)理部，“經(jīng)營效益”是對營銷經(jīng)理部，特別是對營銷經(jīng)理進行獎罰的主要依據(jù)。

“干活”是建筑施工企業(yè)的第二件大事，也是建筑施工企業(yè)的主要任務和主要“工序”。通常地，企業(yè)拿到“訂單”后，就要根據(jù)工程項目的特點和合同的要求，組建項目經(jīng)理部，進而組織有效地資源來完成施工建設任務。項目經(jīng)理部是受企業(yè)法人層面的委托和授權來完成工程項目生產(chǎn)過程的有效組織形式和一次性管理責任主體。考核項目經(jīng)理部的主要指標包括了工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保和成本等綜合而成的“管理效益”，“管理效益”是對項目經(jīng)理部，尤其是對項目經(jīng)理考核獎罰的主要依據(jù)。

“算帳收錢”是建筑施工企業(yè)的第三件大事。通常地，建筑施工企業(yè)在工程項目竣工之后，要花一到二年，甚至更長的時間才能完成工程結算和工程款回收，這就需要企業(yè)組織專門的人力物力，建立一定的結算收款責任體系去完成“算帳收錢”的重任?！敖Y算收款小組”就是一種類似于“項目經(jīng)理部”的一次性組織形式。對他們的考核也必須建立一定的目標管理責任體系，也就是在一定的時間、完成一定的目標、實現(xiàn)一定的成果、給予一定的獎勵。“結算效益”就是考核“算帳收錢”責任小組的主要指標。

工程項目經(jīng)濟管理的成本主線理念。項目管理是一個系統(tǒng)管理，項目管理作為建筑施工企業(yè)管理的基石，是打造企業(yè)品牌的平臺，是企業(yè)利潤的源泉，是社會再生產(chǎn)的關鍵環(huán)節(jié)，而項目的成本管理必須作為項目管理的主線來抓。

項目管理以成本管理為主線體現(xiàn)兩個方面：一是體現(xiàn)企業(yè)全員“大成本”理念。要清晰認識到低成本競爭與高品質(zhì)管理是相輔相成的關系，以高品質(zhì)管理為手段，實現(xiàn)低成本競爭的目標，講求項目在全面實現(xiàn)工期、質(zhì)量、安全和環(huán)保管理目標的基礎上降本增效，通過優(yōu)化管理、落實相關方合作共贏的基礎上實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。二是體現(xiàn)項目全過程成本理念。即要求企業(yè)和項目的各崗位員工必須強化成本意識，負責好各自的成本責任。

▍“方圓圖”的管理模型

經(jīng)系統(tǒng)分析和探索，我們可以用一個“方圓圖”把項目管理的五大管理要素、三大責任制以及成本組成的五大方面全面表現(xiàn)出來，整體是以“三實三虛”“兩圓三方”構成的幾何圖形。形象地描述了項目成本管理控制點（兩個造價、三個成本、四個支點、五大費用）和著力點（三個效益）。其中的實線和虛線則分別表示管理過程中相對固定和可變內(nèi)容，咖、藍、金三種顏色分別代表項目經(jīng)營效益、管理效益和結算效益。它將項目的經(jīng)營效益、管理效益和結算效益，項目的合同造價、責任成本、目標成本、實際成本和結算總價，項目的人工費、機械費、材料費、周材費和現(xiàn)場經(jīng)費等五大建造費用，以及項目管理的質(zhì)量、安全、工期和環(huán)保四個支撐點（主要管理目標）都在一個“方圓”圖形中形象地展示出來。

對接市場的二個“圓”。外圓：項目結算總價。包括工程實體結算價、工程變更、簽證索賠、獎勵等，受項目過程中結算管理水平影響，在項目全部完成后方能確定邊界，用虛線表示。內(nèi)圓：項目合同造價。在項目開始時由承包合同確定，用實線表示。

對內(nèi)管理的三個“方”。外方：項目責任成本。企業(yè)依據(jù)投標成本測算和合同洽談條件，由企業(yè)給項目管理團隊確定的成本最大數(shù)額，一般在《項目管理目標責任書》中被固定，用實線表示。中方：項目目標成本。在項目開始時，項目管理團隊確定的內(nèi)控目標成本數(shù)額，一般在項目策劃中被固定，用實線表示。內(nèi)方：項目實際建造成本。由人工費、材料費、機械費、周材費和現(xiàn)場經(jīng)費5部分組成，受項目過程成本管理水平的影響，在項目完成后方能確定邊界，用虛線表示。

四個支撐點。質(zhì)量、安全、工期和環(huán)保，是項目現(xiàn)場履約的四個基本目標，也是項目成本形成的四個最重要管理過程，將其作為四個支柱體現(xiàn)，架構在整個“方圓圖”中。

三個效益分開。

經(jīng)營效益是因企業(yè)品牌和綜合實力得到的收益。在項目承接時，通過施工合同條件約定、中標價即已確定。由“合同造價”和“責任成本”劃分。企業(yè)用“經(jīng)營效益”衡量評價考核市場營銷人員的業(yè)績，并通過營銷目標責任書的形式來落實營銷經(jīng)理責任制。

管理效益是項目的管理層在既定的項目責任成本基礎上，通過加強管理，節(jié)約實際成本費用支出得到的效益。由“責任成本”和“實際成本”劃分?！肮芾硇б妗笔强己嗽u價項目經(jīng)理部業(yè)績的主要指標，是衡量項目管理團隊貢獻度的標志性指標。項目經(jīng)理應當與企業(yè)簽訂項目管理目標責任書來落實項目經(jīng)理責任制。

結算效益是并不需要發(fā)生額外建造成本，而由優(yōu)化管理得來的效益；也有一些是按照市場規(guī)則或合同約定應計取的；還有一些按市場平均管理水平這些費用是應該發(fā)生的，由于采用了新技術或新方法沒有發(fā)生或少發(fā)生，但是，按照市場計價規(guī)則和有關政策規(guī)定，能從業(yè)主那里算回來的效益。要體現(xiàn)和落實結算收款責任制，企業(yè)也必須與結算收款小組簽訂工作目標責任書，作為對有關人員進行考核獎罰的依據(jù)。

五項費用的排列。費用列項：“方圓圖”中沒有按通常的項目成本費用劃分為標準的七類，而是將項目的直接建造成本劃分為五大成本費用，將“其他直接費”和“間接費”合并為以往我們正常稱謂的“現(xiàn)場經(jīng)費”，同時增加了我們現(xiàn)場材料管控難度較大的“周材費”，“分包工程費”因為可分解為其他幾類費用組成而不單獨列項，這樣有效突出了項目成本管控重點。

編排順序：“方圓圖”中五項費用應從中間開始，自左上角順時針分析，第一項材料費是項目實體最大費用，是首要控制目標；人工費、機械費、現(xiàn)場經(jīng)費是項目實施過程中完全消耗掉的費用，人工費排在左上角，寓意勞動力要素是各生產(chǎn)力要素中最活躍的要素，選好勞務作業(yè)隊伍對項目施工的順利展開是首要條件，需要項目經(jīng)理部重點關注;而周材費放在最后，寓意周材費的控制關鍵在于管好現(xiàn)場使用和收尾退場。

三種顏色的選定。將“經(jīng)營效益”定為咖色，借用商務活動中常有的咖啡或茶的顏色，寓意為我們營銷活動、營銷行為形成的效益；將“管理效益”定為藍色，借用“藍領”的含義，寓意是我們現(xiàn)場一線管理人員辛勤勞動形成的效益；將“結算效益”定為金色，借用“金色的太陽”的含義，寓意是我們要追求陽光下的利潤最大化，要擴大“結算效益”，就應該在遵守市場規(guī)則的前提下，在可進可退時合情合理，合法合規(guī)，有理有節(jié)，據(jù)理力爭，為企業(yè)獲得最大效益。

▍“方圓圖”的管理實踐

“方圓圖”作為一個工程項目經(jīng)濟管理的模型，不但蘊含著富有管理哲理的理念內(nèi)涵和具有直觀的工具性，還系統(tǒng)地提供了一套具體的、有實際操作意義的施工管理方法。包括了施工企業(yè)和項目兩個層面的各個成本管理環(huán)節(jié)。

“三大紀律八項注意”。

“三大紀律”是以“方圓圖”為指導形成的商務成本管理工作的三項基本制度。包括項目經(jīng)理責任制、合約交底策劃制、分供方選擇招標制。

三大紀律實施要點一覽表：

“八項注意”是以“方圓圖”為指導確定的商務成本管理工作中需要把握的，項目從承接到最后結算收款完成全過程中的八個主要工作環(huán)節(jié)，包括合同洽談、價本分離、商務策劃、供方管理、過程管控、簽證索賠、結算收款、獎罰兌現(xiàn)。

八項注意實施要點一覽表：

項目管理“四大策劃”?！八拇蟛邉潯笔侵浮艾F(xiàn)場策劃、施工策劃、商務策劃和資金策劃”，前兩項是后兩項的基礎，過程中四者必須相互結合，互為支撐，要求工程技術、商務財務人員的聯(lián)動合作。四大策劃關鍵要講求時效性、針對性、實用性。在項目開始實施時，以項目施工組織策劃中的資源組織、施工組織、工期管理、質(zhì)量與安全管理等內(nèi)容為基礎，結合施工合同的具體要求和企業(yè)《項目管理目標責任書》對項目約定具體地責任目標。企業(yè)要組織以工程技術、商務合約、物資設備等線條專業(yè)人員以及項目相關專業(yè)人員參加的工作團隊，在仔細分析投標報價，認真學習合同交底，充分評價分供資源的基礎上編制四大策劃書，這四大策劃書是指導整個項目生命周期過程中工程技術和成本運營管控的行為準則。此外，還應當將四大策劃理解為動態(tài)管理的過程，要求項目管理者必須根據(jù)項目過程中相應條件的變化而不斷進行策劃方案調(diào)整，以修正原策劃條件變化而導致既定措施的偏差。同時，策劃的實施還有一個重要的執(zhí)行要求，策劃不但要有目標和措施，更要注意將責任分解到項目各個崗位即要落實項目崗位成本責任制，以項目崗位成本責任制來確保相應措施的落實與不斷改進，使既定目標得以實現(xiàn)。

施工生產(chǎn)“四項基本制度”。項目經(jīng)理責任制。關鍵落實五個方面的工作要求：一是責任成本制定的前提工作，即投標成本測算與價本分離工作的要合理、準確、到位；二是《項目管理目標責任書》的責、權、利劃分要科學，不同項目之間要公平；三是企業(yè)層面要堅持不懈地抓好項目過程成本考核與項目兌現(xiàn)獎的及時發(fā)放；四是企業(yè)對責任制管理要有始有終，要做好對已竣工結算項目的管理目標責任書最終考核評價，總結管理效果，及時獎優(yōu)罰劣；五是將項目經(jīng)理責任制的考核結果與項目經(jīng)理選拔使用掛鉤。

組織策劃制。要根據(jù)“工期為綱、質(zhì)量為本、安全為重、環(huán)保為要”的“四為”方針，進行周密詳盡的策劃組織，制訂切實可行的組織方案和技術措施。組織策劃制的關鍵在于組織的簡潔有效性、策劃的科學合理性與實施的時效性，重點通過企業(yè)標準化管理來實現(xiàn)。如針對不同類型項目出臺示范文本，總結以往項目的共性問題和典型問題不斷修訂和改進示范文本，借用信息化手段加強編制指導和時效性監(jiān)管。

過程管控制。主要體現(xiàn)三個方面的關鍵要求：即流程規(guī)范、考核及時、建議有效。所謂流程規(guī)范，也就是要求企業(yè)總部要有標準流程，相關部門要嚴格公正。所謂考核及時，也就是要求企業(yè)層面及時、主動進行考核。所謂建議有效，也就是要求企業(yè)相關部門在考核過程中提出的項目管理改進意見和建議要結合項目特點具有針對性，要切實站在項目實際情況出發(fā)提出有效地改進措施，特別是在策劃的動態(tài)管理過程中出發(fā)提出具體科學合理地糾偏措施。

結果考評制。實質(zhì)是前述各個制度和重點環(huán)節(jié)的保障措施，是保證這些制度和環(huán)節(jié)能有效實現(xiàn)的配套管理行為，也是企業(yè)針對項目管理實施結果的一種后評估。結果考評制的實施有利于企業(yè)層面積累項目管理經(jīng)驗，不斷提升綜合管理水平。實踐證明，一個企業(yè)沒有旗幟鮮明的獎優(yōu)罰劣的規(guī)矩，對維護企業(yè)利益、為企業(yè)創(chuàng)造效益和品牌的人不宣揚褒獎，對損害企業(yè)利益、浪費或吞噬企業(yè)效益的人不處罰，那么再好的管理理念和創(chuàng)效措施都會被具體執(zhí)行者束之高閣，或者實施過程中被陽奉陰違，而得不到預期效果。

財務資金“分資制”。根據(jù)“方圓圖”生產(chǎn)力最大化和責權利相統(tǒng)一的理念，對企業(yè)的資金運行實行“分資制”管理?！胺仲Y制管理法”的實質(zhì)是要求企業(yè)在資金運營管控上建立一種權責相對應的責任機制。它的具體內(nèi)容是：費用劃分開、資金分級算、收支兩條線。在費用劃分開上，“分”要合理，“分”是基礎；在資金分級算上，“算”要精細，“算”是關鍵；在收支兩條線上，“線”要清晰，“線”是保障。

道法自然，應運而生。在政府、業(yè)主、行業(yè)協(xié)會對工期、質(zhì)量、安全與環(huán)保四個要素有著嚴格的法規(guī)監(jiān)管和合約要求的前提下，項目成本管控成為了必須由建筑施工企業(yè)自己用心把握、自覺強化的一項重點內(nèi)容。建筑施工企業(yè)只有不斷錘煉企業(yè)低成本競爭的核心能力，真正圍繞成本管理去抓項目管理，才是企業(yè)做強、做大、做久的不二法門。

銳志無限綜合網(wǎng)絡，侵刪。

作為招投標一站式服務機構，銳志無限專業(yè)承攬各類標書編制與審核、工程造價咨詢、工程預結算、招標代理、資質(zhì)合作等業(yè)務。

公司在招投標行業(yè)擁有豐富的資源和人脈，團隊實力雄厚，經(jīng)驗豐富，業(yè)務熟練，服務用心，已幫助眾多企業(yè)成功中標。

公司全天24小時為各大企業(yè)提供投標免費咨詢，歡迎您的撥打免費電話或者加客服微信咨詢。