現(xiàn)階段建設(shè)工程普遍具有規(guī)?；⒓夯蛷?fù)雜化等特征，業(yè)主方缺乏專業(yè)的項(xiàng)目管理能力，但不得不承擔(dān)項(xiàng)目管理的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，并消耗大量時(shí)間、精力和成本在各類工作界面的溝通和協(xié)調(diào)上，甚至面對(duì)多參建方相互制衡、管理目標(biāo)失控等諸多復(fù)雜情況。在咨詢總包模式中，咨詢總包方即是項(xiàng)目總控方，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的壓力迫使其必須從業(yè)主方角度對(duì)項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施系統(tǒng)、全面的過程管理，解決業(yè)主方面臨的諸多痛點(diǎn)。

（一）消除傳統(tǒng)咨詢帶來的混亂

傳統(tǒng)建設(shè)管理模式下，業(yè)主在不同的建設(shè)階段會(huì)引入多家咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)，這種片段式、碎片化服務(wù)是傳統(tǒng)咨詢的特征，會(huì)帶來以下混亂：

1.各咨詢方對(duì)項(xiàng)目理解不同或各自利益訴求不同，導(dǎo)致建設(shè)目標(biāo)不統(tǒng)一，前后沖突、抱怨不斷，業(yè)主方大量精力花費(fèi)在管理協(xié)調(diào)上。

2.空白地帶與重復(fù)工作情況并存，因缺乏系統(tǒng)化規(guī)劃和銜接，項(xiàng)目總控方缺位，一旦出現(xiàn)工作失誤，各咨詢方往往相互推諉，讓業(yè)主無法區(qū)分責(zé)任。

3.項(xiàng)目缺乏通盤考慮，建設(shè)過程中的諸多問題常在建設(shè)后期才暴露，而那時(shí)再彌補(bǔ)就可能花費(fèi)巨大，甚至無法彌補(bǔ)造成無可挽回的損失。例如，有些專業(yè)設(shè)計(jì)介入項(xiàng)目過晚，主體設(shè)計(jì)內(nèi)容已基本建設(shè)完成，此時(shí)再大幅度返工已不可能，迫使業(yè)主退而求其次，造成遺憾。

咨詢總包模式中，咨詢方作為對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)的總包方，承擔(dān)了建設(shè)管理的全部責(zé)任，消除了多咨詢方?jīng)_突帶來的混亂，并能夠從建設(shè)全過程角度系統(tǒng)規(guī)劃各項(xiàng)專業(yè)咨詢工作，避免了多方咨詢混亂帶來的損失和遺憾。

（二）合理轉(zhuǎn)移項(xiàng)目建設(shè)管理風(fēng)險(xiǎn)

政府投資及國有資金建設(shè)項(xiàng)目，既要高效完成建設(shè)，又要面臨層層審計(jì)。某些特殊情況下，業(yè)主項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)很難自證其清，項(xiàng)目往往面臨一定的決策和審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。引入咨詢總包方是重要的風(fēng)險(xiǎn)管理手段，業(yè)主方可將建設(shè)管理相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)通過合同方式合理轉(zhuǎn)移給咨詢總包方，通過風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略提升項(xiàng)目建設(shè)的管理水平。而選擇擁有豐富建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)的咨詢總包方，則發(fā)揮了其全過程工程咨詢的專業(yè)能力和優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步提升了建設(shè)效率和項(xiàng)目品質(zhì)。

（三）消除臨時(shí)組建項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的弊端

不少政府投資項(xiàng)目仍采用臨時(shí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)管理的模式，這種模式下可能存在人員專業(yè)化程度低、新人做新項(xiàng)目、管理體系不健全、管理手段與管理方法落后、項(xiàng)目結(jié)束人員分流困難、管理效率低、造價(jià)虛增、工期延長(zhǎng)、安全風(fēng)險(xiǎn)大等諸多弊病。作為管理細(xì)節(jié)繁多、界面復(fù)雜、專業(yè)性強(qiáng)的建設(shè)管理工作，引入咨詢總包方將有效消除臨時(shí)性管理機(jī)構(gòu)帶來的各種弊病。

（四）消除業(yè)主方身陷多邊博弈的困境

傳統(tǒng)模式下，業(yè)主方與多個(gè)咨詢企業(yè)分別簽訂合同，咨詢單位彼此互不管轄但又相互牽扯，形成項(xiàng)目多邊博弈格局。項(xiàng)目建設(shè)過程中極易發(fā)生合同糾紛，業(yè)主作為總發(fā)包人，不得不親自上場(chǎng)與各方博弈，還要協(xié)調(diào)各方責(zé)任主體之間的關(guān)系，過程苦不堪言。

咨詢總包模式下，業(yè)主方可專注于項(xiàng)目定位、功能需求分析、投融資安排、項(xiàng)目建設(shè)重要節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、運(yùn)營目標(biāo)等核心工作，簡(jiǎn)化合同關(guān)系，問責(zé)咨詢總包方，從多邊博弈的困境中抽身。

（五）完善并保全項(xiàng)目信息資產(chǎn)

傳統(tǒng)模式下，多咨詢方的碎片化服務(wù)使項(xiàng)目信息形成“孤島”，建設(shè)全過程無法形成完整的信息鏈；項(xiàng)目建設(shè)周期中，如出現(xiàn)核心管理崗位變動(dòng)，往往造成決策及管理信息流的斷裂或缺失，使建設(shè)全過程的項(xiàng)目信息資產(chǎn)無法保全。

咨詢總包模式下，項(xiàng)目信息流成為全過程工程咨詢的核心線索，咨詢總包方在項(xiàng)目總控的過程中不斷延伸、補(bǔ)充、豐富項(xiàng)目信息流，最終形成建設(shè)全過程完整的項(xiàng)目信息鏈，并作為建筑產(chǎn)品完整性的一部分交付給業(yè)主。

（六）縮短建設(shè)周期、降低責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)

傳統(tǒng)模式下，投資控制的完整鏈條被各咨詢方切分，投資咨詢、勘察設(shè)計(jì)、造價(jià)咨詢、工程監(jiān)理等咨詢方均參與投資控制過程。而由于各參與方訴求與責(zé)任的分裂，無法形成統(tǒng)一的投資控制，結(jié)果往往造成投資管控失效；其次，多專業(yè)咨詢方需要分別進(jìn)行招標(biāo)確定，設(shè)計(jì)、造價(jià)、招標(biāo)、監(jiān)理等相關(guān)單位責(zé)任分離、相互脫節(jié)，既拉長(zhǎng)了建設(shè)周期又降低了建設(shè)效率；此外，多咨詢方介入會(huì)增加協(xié)調(diào)和管理風(fēng)險(xiǎn)，不僅不能替業(yè)主分憂，反而會(huì)增加其作為建設(shè)單位的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。

咨詢總包模式下，各項(xiàng)專業(yè)咨詢處于咨詢總包方的統(tǒng)一管控之下，咨詢服務(wù)覆蓋建設(shè)全過程，對(duì)各階段工作進(jìn)行系統(tǒng)整合，并可通過限額設(shè)計(jì)、優(yōu)化設(shè)計(jì)、BIM全過程咨詢、精細(xì)化全過程管理等多種手段降低“三超”風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而節(jié)省投資，提升投資效益；咨詢總包方通過一次招標(biāo)確定，多專業(yè)協(xié)同消除了冗余工期，可顯著縮短建設(shè)周期；咨詢總包方承擔(dān)建設(shè)管理主體責(zé)任，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的壓力轉(zhuǎn)化為工作動(dòng)力，既承接了業(yè)主方的建設(shè)管理風(fēng)險(xiǎn)，又降低了業(yè)主方作為建設(shè)單位的主體責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。

咨詢總包模式下，作為項(xiàng)目總控方的咨詢總包單位，以對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)為宗旨，承擔(dān)起對(duì)項(xiàng)目建設(shè)全過程管理的責(zé)任，通過科學(xué)、先進(jìn)的全過程工程咨詢手段，為業(yè)主方消除了建設(shè)管理中的諸多痛點(diǎn)，成為業(yè)主方項(xiàng)目建設(shè)的得力助手。

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