本文選取移動基站主設備（以4G基站主設備為例）作為研究對象，基于波特五力模型及TCO全生命周期分析模型，通過拉通從投資立項到網絡運維全環(huán)節(jié)，對需求規(guī)劃、采購成本、倉儲運輸、工程建設、網絡運維等階段進行總體持有成本分析研究，明確各階段關鍵成本項，量化不同供應商間的成本差異，指導優(yōu)化采購策略，推進全鏈總成本最優(yōu)，并對未來同類產品采購的全局資源配置提供指導。
一、研究背景
某運營商集團公司在“十四五”規(guī)劃中明確指出：“要基于供應鏈全生命周期管理理念，研究供應鏈協(xié)同機制和運作流程。持續(xù)推進降本增效，確保公司效益行業(yè)領先。”何為全生命周期管理，在此我們引入TCO概念。TCO即總擁有成本，通過拉通從投資立項到尋源采購、工程建設、網絡運維等全流程，分析研究產品全生命周期的顯性和隱性成本，指導優(yōu)化采購策略，促進局部成本節(jié)約向整體價值最優(yōu)轉變，提升全局資源配置效率，助力企業(yè)降本增效。
二、模型搭建
4G基站的站型和配置較多，按照站型可分為宏站（一般為室外、功率大）、微站（一般為室內、功率中等）、皮站（微微站，小功率）和飛基站(毫微微站，家庭級小基站)，常用配置包括o1、o2、s111、s222（見表1），綜合單站的站型和配置可能大相徑庭，為避免采購單價等成本項偏差較大，以載頻代替綜合單站作為樣本顆粒度，根據配置分析不同站型的TCO，有助于提升課題研究的精準性、可操作性。
（一）波特五力模型市場行情研判
全面、客觀分析市場整體態(tài)勢、行業(yè)趨勢等外部宏觀環(huán)境是制定企業(yè)戰(zhàn)略、采購策略的重要基礎?；诓ㄌ匚辶δＰ?，從供應商議價能力、購買者議價能力、替代品威脅、新進入者威脅、供應市場競爭程度五個維度，對4G基站主設備的市場供應行情進行綜合研判，結果如下：
（1）供應商議價能力（中）：當前市場供應商數(shù)量5家左右，整體競爭較為激烈。所有廠家中，華為、中興份額較高，在技術、集成能力、售后服務等多個方面占有長期領先優(yōu)勢，屬于行業(yè)龍頭。
（2）購買者議價能力（強）：電信行業(yè)三大運營商為4G基站主設備的主要采購方，買方市場同樣高度集中，其中中國移動基站數(shù)量占比超過50%，是國內最大的購買方，在采購中占據較高市場地位，擁有較強的議價權。
（3）替代品威脅（弱）：運營商擁有4G無線頻譜獨家使用權，無替代品可提供4G核心業(yè)務；同時，4G基站行業(yè)頭部供應商通過技術、專利、標準等有效聯(lián)動，已在核心場景形成產品壁壘，小廠商僅能在地下停車場等部分廉價場景提供低可靠性產品，替代品威脅較弱。
（4）新進入者威脅（弱）：4G基站存在較高的技術及客戶資源壁壘，行業(yè)進入資金、技術門檻高，拓展市場風險大、成本高，新進入者威脅較弱。
（5）供應市場競爭程度（中）：4G基站設備主要供應商數(shù)量尚可，華為、中興、大唐等在產品規(guī)模、核心技術、服務能力、市場口碑等各方面各有所長、旗鼓相當，供應市場整體競爭程度較為激烈。
總之，4G基站產品供應市場屬于寡頭壟斷，但中國移動是最大購買方，議價權高，同時市場競爭激烈，產品銷售量大但利潤呈下降趨勢，可進一步優(yōu)化采購策略以壓降采購成本。
（二）4G基站產品TCO分析
1.模型搭建
通過TCO分析構建4G基站主設備的全生命周期成本模型，在顯性成本方面，主要包含了規(guī)劃設計、尋源執(zhí)行、庫存管理、工程建設、運營維護、退網報廢等6個階段，細分為19個三級成本項，通過協(xié)調采購、網絡、工程、規(guī)劃等多部門及地市公司，采取工程管理平臺、供應鏈管理系統(tǒng)、網絡代維平臺等系統(tǒng)取數(shù)和人工估算方式，統(tǒng)一取數(shù)口徑，完成各成本階段相關數(shù)據的采集、清洗、核對工作，形成了較為全面完整、高質量的成本分析模型。
2.數(shù)據分析
通過全生命周期測算，運營商使用A供應商的平均載頻TCO為6.54萬元，使用B供應商的平均載頻TCO為6.39萬元，根據各成本項敏感性分析結果，使用A、B兩家供應商設備的成本結構基本一致，對比運營商使用A、B兩家供應商設備的TCO成本細項，發(fā)現(xiàn)使用B供應商設備的備品備件費支出高于A供應商12.73%，使用A供應商設備的原廠維保費、代維費、電費、安裝服務費、網絡優(yōu)化服務費較B供應商分別高了35.45%、23.38%、11.08%、9.49%和6.99%。在網絡運維階段，運營商在兩家供應商的設備運維費用支出方面相對均衡，未出現(xiàn)顯著激增現(xiàn)象，表明供應商不存在低價中標、后期大幅抬高維保費情況。
三、策略優(yōu)化
根據波特五力模型，4G基站行業(yè)頭部少量供應商已在核心場景形成產品壁壘，所提供的主設備性能相當，新進供應商威脅程度低。因此，為持續(xù)保證頭部供應商之間在設備價格、性能、供應等方面的競爭性，避免寡頭壟斷，持續(xù)提升運營商的議價能力，無法單純通過TCO總成本最低的分析方法淘汰供應商，但可依據對4G基站產品TCO分析，以降低采購成本、基站主設備電費、日常網絡優(yōu)化服務費等顯性成本以及需求不合理等隱性成本為目標，優(yōu)化調整采購策略，推進TCO總成本最優(yōu)。
（一）預判價格趨勢，壓降采購成本
從時間維度上分析多期4G基站產品采購成本，可以發(fā)現(xiàn)：運營商購置A供應商和B供應商單載頻的采購單價總體呈現(xiàn)下降趨勢，但購置相應的軟件成本卻多期上升（A供應商數(shù)據見表2）。
（二）提高電費權重，降低能耗成本
分析表明電費在全生命周期成本中敏感性排序前三，占總成本的10%左右（見表3），在編制招標采購文件時，需在評分體系中綜合考量設備的能耗，對供應商產品節(jié)能方面的技術、采購設備的功耗等設置相應的評分權重。
（三）加強橫向管理，均衡連帶成本
基于使用A供應商、B供應商設備在工程服務、網絡維護等連帶成本方面的差異，借助運營商較高的市場議價權，可在后續(xù)集采中針對維保、工程安裝服務等供應商之間存在的較大不平衡成本進行重點管理和引導，嘗試將服務價格與設備價格進行關聯(lián)。
（四）優(yōu)化集采模型，精準設備選型
根據某運營商TD-LTE 新型室分基站X-Y期項目的全網完整部署站型數(shù)據，可以發(fā)現(xiàn)，77%的室分單站均配置24以內數(shù)量的射頻頭端，其中有52%只配置8以內頭端，單站平均配置頭端數(shù)量為13個，與集采標準模型32個頭端（pRRU）配置差異較大，需借鑒多期采購實際執(zhí)行站型比例和配置數(shù)據，優(yōu)化集采模型，更貼近實際落地需求。
（五）建立風控體系，減少供應風險
隨著全球經濟走勢趨于復雜，美國對我國電信設備廠商制裁措施日益收緊，導致設備集體缺“芯”，基站主設備等公司戰(zhàn)略類產品的供應鏈時刻面臨中斷或終止的安全威脅，因此需加快構筑供應鏈風險防范體系，規(guī)避安全、交付延遲等隱性成本。建議將基站主設備的國產化關鍵元器件使用比例納入采購文件評分體系，包括但不限于元器件供應商的分布，國產化元器件在投標產品的應用比例等，降低高等級芯片等供應緊缺造成的“卡脖子”問題。同時，需加強戰(zhàn)略產品的多邊采購與后備供應，避免對單源的依賴，增加供應柔性，提高供應鏈抗風險能力。
四、總結與展望
4G基站主設備已在現(xiàn)網部署及運維多年，開展4G基站主設備的TCO研究，有利于公司準確掌握同類產品的全生命周期總成本，包括產品采購價格變化趨勢、后期各項運營成本關鍵項等信息，更好地指導后續(xù)5G基站主設備等戰(zhàn)略產品的采購工作。在5G設備需求預估、功耗方面，需考慮軟件成本、安裝服務費、原廠維保費、原廠網絡優(yōu)化費等關聯(lián)成本支出，與設備采購價格關聯(lián)，減少后期運維中的不平衡支出。持續(xù)建立主設備的風險防控體系，通過鼓勵國產核心元器件應用、戰(zhàn)略合作供應商的備貨采購等多形式，逐步提升戰(zhàn)略產品供應鏈的安全穩(wěn)定性。
作者及作者單位：吳江,中國移動通信集團采購共享服務中心;沈卓,中國移動通信集團浙江有限公司;月球,中國移動通信集團采購共享服務中心
來源：《招標采購管理》2022年第10期
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