在全球經(jīng)濟一體化大背景下，完善的供應鏈管理體系是企業(yè)降本增效、實現(xiàn)盈利的有效手段和方法。本文通過喀麥隆某柴油集中采購案例，分析了在喀麥隆當?shù)赝菩袑俚鼗胁少彽目尚行?并對在喀麥隆當?shù)剡M行屬地化采購和供應鏈管理提升提出了具體建議。

一、喀麥隆柴油供應市場現(xiàn)狀

喀麥隆國家石油公司（SNH）作為喀麥隆最大的石油供應商，業(yè)務范圍囊括了石油開采、冶煉、存儲、運輸和銷售等方面。其中，存儲業(yè)務的機構又被稱作喀麥隆國家油料倉儲庫（SCDP），由喀麥隆政府所屬的三家公司喀麥隆國家石油公司（SNH）、SCPH、SNI,以及杜阿拉港務局(Port Authority of Douala)、TOTAL、OiLibya、Tradex等公司出資聯(lián)合組成，占據(jù)了喀麥隆柴油供應市場的大部分份額，并在喀麥隆的主要城市設有油庫,油庫所供應的油品質(zhì)量最好，供應能力也最強。

二、項目需求情況

喀麥隆某柴油集中采購項目的采購需求主要集中在港口項目、公路項目和石場項目。其中，港口項目長期采購的是TOTAL公司的柴油，單價570中非法郎/升；公路項目長期采購的是OCEAN公司的柴油，單價570中非法郎/升；石場項目長期采購的是BOCOM公司的柴油，單價570中非法郎/升（均不含運費）。以上三家公司柴油品質(zhì)不一，且供應穩(wěn)定性較差，給項目現(xiàn)場的實際使用帶來了較大不便。

經(jīng)過區(qū)域中心的測算，港口、公路、石場三個項目每年需要采購柴油約幾百萬升，如果將分散的采購需求集中起來形成一個較大的需求進行集中采購，爭取到價格穩(wěn)定、質(zhì)量上乘、付款條件良好且供應穩(wěn)定的合作商，對于各項目形成采購合力、取得屬地采購優(yōu)勢地位有重要的實踐意義。

三、項目采購過程

鑒于以上情況，為了在喀麥隆探索柴油集中采購的可行性，為降本增效尋找新的突破點，負責此次項目采購的中國港灣工程有限責任公司（以下簡稱公司）項目總經(jīng)理部牽頭組織了此次柴油集中采購。首先從屬地供應商資源庫中挑選出歷年考核分數(shù)較高的屬地供應商，并與公司旗下其他兄弟單位推薦的優(yōu)質(zhì)供應商相結合，綜合市場尋源結果，最終確定5家在當?shù)刈缘暮细窆套鳛榇舜窝?a href="http://www.gamestoregreer.com/" target="_blank" style="font-weight: bold;">招標的對象，分別為TOTAL CAMEROUN SA、Tradex、BOCOM PETROLEUM SA、OCEAN PETROLEUM、NEPTUNE OIL SA柴油公司。

在完成相關采購準備工作后，即在公司門戶OA系統(tǒng)中發(fā)起申購計劃，并按照公司采購管理規(guī)定上傳了采購思路、招標文件、供應商短名單、合同文件會審單、評標辦法等附件材料。在申購計劃正式獲批后，于2021年5月12日完成供應商短名單的OA審批工作，并于次日開始在公司供應鏈管理系統(tǒng)上編制采購方案，推薦采購方案審批流程以及后續(xù)的采購尋源操作。

本次柴油集中采購于2021年5月25日正式開始采購尋源流程操作，由項目采購經(jīng)辦人對確定的邀請招標對象發(fā)出招標邀請。經(jīng)過多次線下催促通知，發(fā)出招標邀請的供應商里TOTAL CAMEROUN SA、OCEAN PETROLEUM 和NEPTUNE OIL SA 3家供應商在線響應投標，最終TOTAL CAMEROUN SA和NEPTUNE OIL SA于2021年6月16日這一投標截止日期前在線上進行了有效投標。

在進行采購尋源的同時，公司于2021年6月8日組建了柴油集采評標專家小組。6月29日，采購經(jīng)辦人在線上開啟標書；7月14日，各評標專家進行線下評標；8月20日，完成線下定標審批流程。隨后，項目采購經(jīng)辦人在公司OA系統(tǒng)中發(fā)起了本次柴油集中采購的定標審批，并在12月14日通過公司批復。12月17日，項目在集團供應鏈系統(tǒng)中發(fā)起了線上定標申請，并于12月22日獲批。本次采購于2021年12月22日完成中標通知書的發(fā)送，標志著此次柴油集中采購尋源工作的結束。后續(xù)工作便是組織各項目與中標的供應商以公司的名義簽訂采購合同，溝通更換儲油罐設備和備發(fā)貨事宜等。

本次柴油集中采購最終定標的供應商為NEPTUNE OIL SA公司，其作為喀麥隆國家油庫（SCDP）的合格經(jīng)銷商，供貨時效為采購訂單下達后48小時內(nèi)，貨款支付周期為30天內(nèi)，均滿足公司的采購需求。 

四、采購中的難點及應對之策

本次集中采購是筆者所任職的公司在喀麥隆首次開展的大規(guī)模集中采購，受當?shù)馗鞣N客觀因素的制約，以及沒有可供參考的采購經(jīng)驗，我們在招標過程中碰到了不少困難和挑戰(zhàn)，但在公司領導和專家的指導和幫助下，最終都被一一克服，采購取得了較為圓滿的結果。結合采購過程中遇到的各類問題，筆者總結了六個方面的國際項目采購經(jīng)驗，供讀者參考。

一是當?shù)毓虒φ袠瞬少徚鞒滩皇呛苁煜?，并有一定的抵觸心理，這主要是由于喀麥隆當?shù)氐墓淌袌霾皇峭耆偁幨袌?，賣方主導市場的情況較為明顯，市場需求尚處于逐漸擴大的階段，來自同行業(yè)競爭的壓力不是很大，因此工作人員在采購初期就要和供應商做好溝通，說服其通過招標投標的方式進行采購。

二是當?shù)毓虡I(yè)務人員辦事效率較低，缺乏時間意識，喜歡拖延工作，所以不能完全照搬國內(nèi)的采購經(jīng)驗。建議可設置更長時間的投標期限來讓對方有足夠的準備和響應時間。一旦超過供應鏈系統(tǒng)投標截止時間，就無法成功上傳投標文件。在這一環(huán)節(jié)，如果不提前對當?shù)毓踢M行引導、催促，很容易造成項目流標，從而導致整個采購活動的失敗，而重新發(fā)起采購將會耗費大量的人力、財力和時間。

三是當?shù)毓虒τ诰€上采購系統(tǒng)的操作存在陌生感，甚至對計算機操作都存在困難，這主要是由于當?shù)毓ぷ魅藛T受教育水平普遍較低造成的。同時，受制于當?shù)氐慕?jīng)濟條件，電子化普及率并不高，供應商工作人員普遍習慣于通過電話、郵件進行報價。日后若要大面積推行屬地線上集中采購，首先需要對有投標意向的潛在供應商進行線上系統(tǒng)操作培訓，待其熟悉系統(tǒng)后，才不至于對線上采購產(chǎn)生抵觸情緒。此外，采購人員還應在供應鏈系統(tǒng)投標的關鍵節(jié)點對參與投標的供應商進行多次提醒，以確保線上采購流程順利進行。

四是當?shù)仨椖楷F(xiàn)場的油罐設備均由之前的柴油供應商提供，因此在重新選擇供應商后，對應的油罐設備需要及時更換成新供應商的設備。由于油罐體積較大，更換周期較長，通常需要30天左右。如果更換時間安排不合理，新舊油罐銜接不當，將對加油工作產(chǎn)生不利影響，從而進一步影響項目現(xiàn)場施工進度。

五是應避免只選擇一家供應商對喀麥隆國內(nèi)各在建項目供應柴油，否則現(xiàn)場柴油供應保障工作將很大程度上受其制約。一旦供應商出現(xiàn)斷貨或停供，將嚴重影響項目現(xiàn)場的正常施工。因此，需要在合同中事先規(guī)定，如遇到柴油供應緊張的情況，供應商必須優(yōu)先處理公司的訂單；如違反此項約定，供應商將承擔一定的違約責任。同時，在日常的供貨過程中，采購人員要加強與供應商的溝通聯(lián)系，建立信任基礎，保持良好合作伙伴關系，從而保障現(xiàn)場柴油的及時穩(wěn)定供應。

六是采購人員在采購過程中要熟知物資材料的最終成交價格還包括很多隱性成本，如合同、價格條款的規(guī)定過于嚴苛，很容易導致供應商降質(zhì)、缺貨等情形出現(xiàn)。因此，采購人員要樹立物資全生命周期成本意識，多角度了解供應中可能出現(xiàn)的各類風險，避免出現(xiàn)“小賬算得精，大賬總是虧”的現(xiàn)象。

五、意義和建議

自2020年新冠肺炎疫情發(fā)生以來，喀麥隆的原油產(chǎn)量一直處于下滑態(tài)勢，2021年10月原油產(chǎn)量僅為62千桶/天，較2021年初的64千桶/天下降了約2千桶/天，如圖1所示。隨著新冠肺炎疫情的蔓延和反復，未來有可能對喀麥隆原油產(chǎn)量造成更加不利的影響。

在喀麥隆國內(nèi)，雖然原油的產(chǎn)量在下滑，但是市場上對成品油的需求量并未減少，反而呈上升趨勢，這勢必會造成市場上柴油價格的持續(xù)上漲。本次柴油集中采購預算價格為625.26中非法郎/升（含稅含運費），中標供應商的平均單價為563.71中非法郎/升（共3個不同的送貨地點，運費存在差異），較預算價格節(jié)約61.55中非法郎/升。本次共計劃采購約513萬升柴油，按照每升節(jié)約61.55中非法郎計算，預計可節(jié)約3.15億中非法郎，折合美金約53.68萬美元。通過本次集中采購，公司最終鎖定了一個較低的柴油供應價格，降本增效的成果明顯。

本次柴油集中采購充分響應了公司供應鏈管理要求，促成了以量換價的規(guī)模優(yōu)勢。通過集中采購方式，建立了“最優(yōu)化供應鏈條”供給端到需求端的供應鏈短流程管理體系，實現(xiàn)了柴油在供應鏈系統(tǒng)全過程中滿足低成本、高效率、安全、環(huán)保和優(yōu)質(zhì)等要求。同時，從供應鏈管理環(huán)節(jié)為項目降本增效提供了支持，彰顯出供應鏈管理在項目管理中的重要地位。

筆者建議，下一步應盡快將水泥、瀝青等大宗物資納入集中采購流程，加快構建產(chǎn)業(yè)化供應鏈管理體系，為推動公司海外項目順利高效開展、實現(xiàn)項目既定的利潤目標貢獻智慧和力量。

作者：田紅軍  李大偉  張旭東

作者單位：中國港灣工程有限責任公司

來源：《招標采購管理》2022年第5期

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